醫(yī)療集團怎么做實力創(chuàng)新服務？
現(xiàn)實看問題，醫(yī)療集團面臨的正是怎么從野蠻生長到專業(yè)成長?，F(xiàn)代醫(yī)療服務追求的正是行業(yè)集團化、醫(yī)療技術(shù)流程化、學科專業(yè)品質(zhì)化，需要進步與進取向前發(fā)展的可持續(xù)。醫(yī)療集團要想發(fā)揮市場的作用，須盡快改變傳統(tǒng)運營的模式！當務之急是須明確醫(yī)院的四定，即定性、定位、定功能、定結(jié)構(gòu)。醫(yī)院決策對誰有利，是定性標準；是否越位、缺位、錯位及其程度是醫(yī)院定位標準；現(xiàn)階段市場發(fā)育程度是醫(yī)院定功能的標準；根據(jù)應有的功能設計醫(yī)院結(jié)構(gòu)。這種決策不是幾個人說了算的事情，而是各個層級的合力決定的。?
醫(yī)療服務為什么要創(chuàng)新？
基于醫(yī)療集團服務業(yè)務的局限性，層面提升也比較初級，各醫(yī)院部門與科室之間缺少協(xié)同效應，以至于業(yè)績效應的增加不明顯。那么，醫(yī)療服務為什么要創(chuàng)新？ 所謂創(chuàng)新就是增值Increase?value。如果沒有增加價值，那只是一個不同的方案，不是創(chuàng)新。創(chuàng)新是要花時間、花精力、有擔當！要創(chuàng)新，須先提出問題。在我看來，創(chuàng)新的步驟就是為三組問題尋找答案：為什么Why？為什么不Why?not？假如又如何What?if？
第一個問題：為什么？是向因循的醫(yī)療服務行為習慣挑戰(zhàn)。比如前幾年做同質(zhì)化的醫(yī)療服務，醫(yī)院該問自己為什么要這么做，這么做究竟是為什么。
第二個問題：為什么不？是讓醫(yī)院運營管理的新理念有個機會。比如醫(yī)院前幾年都這樣做事，但為什么不把它做持續(xù)改進，做得更好呢？
第三個問題：假如又如何？在我看來，就是醫(yī)院知名度和醫(yī)療品質(zhì)的信譽度低，請不到或留不住知名的科室專家或醫(yī)療技術(shù)專家，吸引患者以及對患者的持續(xù)影響能力也會比較弱。即便是做一些持續(xù)性改進，那些改進能夠給消費者帶來一定的好處，能夠給消費者提供新的醫(yī)療環(huán)境，能夠讓有創(chuàng)新興趣的員工得到職業(yè)發(fā)展的機會。
醫(yī)院必須具備業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展觀念和詳細的市場規(guī)劃指引，針對每一個業(yè)務科室就醫(yī)患者的特點，細分市場的規(guī)模情況和競爭格局以及競爭者的優(yōu)劣勢后提出自己的業(yè)務規(guī)劃和業(yè)務發(fā)展目標，確保滿足已有的醫(yī)療市場需求和繼續(xù)按照經(jīng)營目標拓展市場份額。
醫(yī)療業(yè)務工作是醫(yī)院的核心構(gòu)成部件，醫(yī)院的每一個臨床科室都是一個業(yè)務競爭單位，每一個臨床科室都有自己區(qū)隔明晰的業(yè)務、可界定的細分市場和市場競爭者，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫(yī)院實力及服務的競爭新領域?？梢愿鶕?jù)市場或服務半徑內(nèi)的醫(yī)療需求營造特色。
尤其是在現(xiàn)階段醫(yī)院要想突破大型醫(yī)療實體技術(shù)、整體規(guī)模、資金、后備技術(shù)力量、政府政策資源等方面的優(yōu)勢，根據(jù)市場情況，形成差異化、不對稱競爭特點，逐步蓄積資源力量，培育醫(yī)院的核心競爭優(yōu)勢，向地區(qū)占有率強勢單科業(yè)務項目實力型發(fā)展，必然前途無量。一句話，醫(yī)院的信譽度和品牌樹立，需要一個長期系統(tǒng)地規(guī)劃過程和循序漸進的策劃過程。
醫(yī)療服務創(chuàng)新的5方面
一般來說，醫(yī)療服務創(chuàng)新的5方面：發(fā)現(xiàn)、改良、組合、增值和獎勵。其中“發(fā)現(xiàn)、改良、組合”是創(chuàng)新的定義，“增值”是創(chuàng)新的標準，“獎勵”是創(chuàng)新的動力。
發(fā)現(xiàn)是指醫(yī)院迫切需要改變以往按步就班，缺乏計劃性和靈活性的運營狀態(tài)。即把醫(yī)療資源匹配決策、計劃資源決策、以及市場推廣決策作為醫(yī)院經(jīng)營決策的重點，這種發(fā)現(xiàn)可稱為醫(yī)院的戰(zhàn)略管理決策和戰(zhàn)略經(jīng)營建設的決策。
醫(yī)院的戰(zhàn)略管理實際上就是對醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境分析和內(nèi)部運營勢態(tài)分析，也就是說，在一定時期內(nèi)要實現(xiàn)的經(jīng)營、管理、市場目標，以及為了實現(xiàn)目標所制定的主要政策、制度、業(yè)務流程和各個階段、各個指標執(zhí)行的詳細計劃給于確定。以業(yè)務戰(zhàn)略的設計對醫(yī)院的競爭產(chǎn)品進行規(guī)劃和品牌塑造或者核心競爭力的打造。
改良是指把從前的產(chǎn)品做得更好。比如從患者接診到離開醫(yī)院；組合是指把現(xiàn)有的醫(yī)療資源組合成具有核心價值與附加值的服務產(chǎn)品鏈。比如常規(guī)診療流程中將已有的臨床科室整合起來，建立會診機制使得診療效果更明確、診療機會更方便。
創(chuàng)新的醫(yī)院通過開發(fā)全新類別的醫(yī)療服務，是能夠給消費者更多的選擇。顯然，增值是創(chuàng)新式服務實力醫(yī)院關(guān)鍵節(jié)點，需具備4個特點：1.專有技術(shù)；2.網(wǎng)絡效應；3.規(guī)模經(jīng)濟；4.品牌優(yōu)勢。專有技術(shù)是醫(yī)院最實質(zhì)的優(yōu)勢，使產(chǎn)品難以被外界復制。專有技術(shù)需要比競爭者好上若干倍，才能帶來壟斷優(yōu)勢。小于10倍只能視作邊緣性提升。要取得10倍以上的技術(shù)突破，需要發(fā)明全新的技術(shù)，或者在現(xiàn)有解決方案上改善10倍。
取優(yōu)而立、事半功倍；借力而行、提升惠力。
就“獎勵”而言，醫(yī)療集團旗下醫(yī)院給員工都發(fā)有員工手冊，而真正能按照員工手冊上醫(yī)院愿景使命陳述，讓員工能夠接受醫(yī)院文化理念落地的幾乎沒有。陳述的話很大一部分是公關(guān)辭令，也許是在用好聽的字眼來掩飾冷酷無情運營境況。
很多激勵員工的管理道理也是醫(yī)院經(jīng)常熟視無睹，信口拈來，卻很少深究的。越是熟話說的那樣，如何如何的事情，管理反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，比如“可想而知”，比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”這個“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是在管理中經(jīng)常說的“換位思考”嗎？管理有時候就是將一些看似不起眼的經(jīng)驗加以放大，重復的應用，使之成為員工的一種工作習慣而已。
在筆者看來，尊重和肯定員工才是很好的獎勵。因為人性最重要的需求就是被尊重和肯定。事實上，員工的執(zhí)行力在一定程度上決定了醫(yī)院在醫(yī)療市場上的競爭力。執(zhí)行力的本質(zhì)不在于個人，而在于醫(yī)院的規(guī)范。執(zhí)行力不是空洞的口號，不是依賴優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制——頂層設計。同理，執(zhí)行力設計是有原理的。執(zhí)行力的培養(yǎng)是要把道理講明白的。執(zhí)行力的檢查是要有清單的。